只是該謬誤代價十分昂貴。時至昔日，谷歌仍在天文地位服務畛域苦苦追逐競爭對手，并于前不久收購了Zagat和Frommers等媒體公司。與此同時，F(xiàn)oursquare還從谷歌挖走了一些員工。

麥克倫頓對此示意：“克羅利和雷納特之所以沒有找到適合的發(fā)展機會，次要緣由是他們沒有呆在適合的中央。他們沒有離開谷歌總部，沒有接近谷歌天文地位部門。他們留在紐約，而他們的團隊規(guī)模很小，且無奈失去相干支持。在不同地點辦公是一個很難處理的成績。雖然咱們在跨地域交換方面比其余任何公司都做得更好，但該成績要得以真正處理卻難度不小。正由于如此，咱們錯過了(很好整合Dodgeball)的時機?！?/p>

麥克倫頓對此示意：“我以為谷歌原先的產(chǎn)品線拉得太長太寬。因此佩奇提出了‘有的放矢’的戰(zhàn)略，從而使咱們可以更專一于產(chǎn)品開發(fā)，并簡化產(chǎn)品規(guī)劃?！?/p>

谷歌地圖部門主管布賴恩·麥克倫頓

“谷歌能讓收購的公司再上一層樓?！?

谷歌經(jīng)過收購聘請了埃文·威廉姆斯和比茲·斯通，但他們都分創(chuàng)始辦Twitter。

美國科技投資公司主管索邁什·達什(Somesh Dash)說：“假設你是一名科技守業(yè)公司開創(chuàng)人，你最擔心的事件，莫過于得到對所創(chuàng)建業(yè)務的管制權。從以往歷史閱歷看，大型上市公司收購小型守業(yè)公司之后，通常都會發(fā)生單方企業(yè)文明沖突的現(xiàn)象。即使單方在財務方面達成分歧，但守業(yè)公司通常比慣例公司更有活力。而谷歌創(chuàng)造了這樣一個生態(tài)環(huán)境：容許收購對象的開創(chuàng)人加盟之后，仍能保持對原有業(yè)務的較大管制權，并可以從谷歌其余部門篩選相干人才，從而加強該部門的實力，如此就能保持該業(yè)務在谷歌這家大型公司之中的應有活力?！?/p>

這種信賴的第二個方面，就是谷歌將權勢下放給剛剛加盟谷歌的開創(chuàng)人，并由他們來制訂后續(xù)收購策略。正由于如此，莫漢也曾參與谷歌一系列收購策略的制訂，其中包括收購Invite Media、Admob、Admeld以及最近的Wildfire等等。Keyhole聯(lián)結開創(chuàng)人麥克倫頓也有著類似教訓，并曾參與8起收購策略的制訂，詳細觸及地圖、計算機視覺以及相機畛域等。一位不愿透露身份的谷歌高管示意，這種信賴甚至已影響到谷歌高管層的結構組成，“在谷歌一切員工中，大局部人來自慣例招聘而非外部并購。但假設咱們鉆研一下谷歌高管層的組成結構，尤其是那些可以決議產(chǎn)品和公司方向的高管，不言而喻，加盟谷歌的守業(yè)者們無疑施展著更大作用?！?/p>

尼爾·莫漢 在谷歌收購DoubleClick中施展渺小作用

就像早期谷歌員工可能輕易移動辦公桌一樣，谷歌目前仍然保留著“靈敏機動”的企業(yè)文明。IVP的達什對此示意：“谷歌有著大量輪換性名目，產(chǎn)品經(jīng)理在不同名目中停止輪轉。即便是治理人員，也會在不同業(yè)務中輪崗。因為谷歌創(chuàng)建于Web 2.0期間，該公司并沒有制訂所謂的員工星級評級制度。谷歌員工實踐上都是在從事X名目?！倍鴮φ瘴④?，該公司每個部門都必須為員工打出優(yōu)、良、中、差的評級。而這種員工大排名制度，導致微軟頂級高管不愿與最優(yōu)良的開發(fā)人員同事。

麥克倫頓說：“谷歌早期發(fā)展進程中所獲得如何有效應用用戶數(shù)據(jù)的閱歷，在咱們后續(xù)勝利中扮演了重要角色。谷歌轉變成一個可承載寰球一切信息的平臺。對于Keyhole業(yè)務，咱們有著很大幻想。假設將該業(yè)務擴充開來，它就能成為強大的工具，比如協(xié)助科學家鉆研亞馬遜河流域的生態(tài)環(huán)境，或人員緊急撤退等情況。咱們宿愿可以施展出這種作用，但咱們過后的確無奈相信這些可以變?yōu)槭聦??！?/p>

在讓谷歌變得愈加專一的同時，佩奇還采取了緊縮業(yè)務范圍措施，并封閉了剛收購不久的社交名目Aardvark和Slide。如此一來，谷歌似乎變得不再那么寬容，即不再像過去那樣給予起初加盟開創(chuàng)人更多自由空間。美國網(wǎng)絡雜志《Slate》記者法哈德·曼約奧(Farhad Manjoo)這樣寫道：“谷歌對那些不拘一格的創(chuàng)意已不再感興味，該公司以后真正關心的是如何做好各項業(yè)務?！?/p>

當然，Youtube、Invite Media和Admeld等公司被谷歌收購后，其各借鑒始人最終還是分開了谷歌。谷歌也曾宿愿經(jīng)過并購模式將埃文·威廉斯(Evan Williams)和比茲·斯通(Biz Stone)招至麾下，但兩人最終還是離任，隨后共同創(chuàng)建了Twitter。只管有著不少勝利例子，但谷歌在整合守業(yè)公司事宜上也出現(xiàn)過一些顯著失誤。Foursquare服務的先驅Dodgeball兩位開創(chuàng)人丹尼斯·克羅利(Dennis Crowley)和阿歷克斯·雷納特(Alex Rainert)均于2008年從谷歌離任，緣由是兩人無奈失去產(chǎn)品發(fā)展所需資源以及相干整合進程不佳，從而使Dodgeball無奈獲得進一步發(fā)展時機。

PostRank聯(lián)結開創(chuàng)人兼CTO伊利亞·格里戈利克

我的第一位采訪對象是谷歌技術開發(fā)副總裁布賴恩·麥克倫頓(Brian McClendon)，他擔任谷歌地圖、谷歌地球及街景(Streetview)等業(yè)務。2004年時期，麥克倫頓是4D地圖服務商Keyhole的聯(lián)結開創(chuàng)人。麥克倫頓說：“咱們過后向谷歌兩位開創(chuàng)人拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)演示咱們的產(chǎn)品，第二天他們就向咱們收回了收購申請。”此時谷歌尚未停止初次地下招股(IPO)，且未向外界發(fā)布其盈利形式，“對于谷歌提出的收購申請，咱們感到壓力很大，緣由他們的估值真是太瘋狂了?！?/p>

我此次采訪的接待人、谷歌公關部門員工凱特琳(Katelin)帶著我走過谷歌園區(qū)之時，谷歌員工們正騎著色調明亮的自行車，繞過他們從一年一度的火人節(jié)上買回來的雕塑。在谷歌食堂里排隊買飯之時，我聽到不同團隊的谷歌員工說著德語和漢語，起初我又從兩位講印地語的員工身旁通過。谷歌始于斯坦福大學的一個博士鉆研名目，因而該公司在山景城的總部更像是一所國內大學，而不是一家巨型企業(yè)。

在十分搶手的社交網(wǎng)絡畛域，谷歌似乎也有些落后。谷歌公布Wave和Buzz等社交網(wǎng)絡產(chǎn)品后，豈但受到媒體大加譏諷，而且也未遭到用戶歡迎。麥克倫頓說：“從一末尾，谷歌的使命就是對寰球信息加以有序整頓。但這種策略導致的成績是，你可認為本人進入任何業(yè)務畛域都找到合理理由?！?/p>

“你是一個努力于破解未知的谷歌人?！?/p>

“從很大水平上講，仍然是由你來自行決議哪個名目合適你。”

　

麥克倫頓指出，經(jīng)過谷歌Docs等名目，谷歌末尾收購其余外部公司，這些公司主營業(yè)務就是咱們以后所說的云運用程序，“谷歌這種基礎架構十分合適初生的網(wǎng)絡公司，它們可以在云計算畛域完成快速增長。你根據(jù)谷歌要求重新編寫一下代碼庫，然后接入谷歌系統(tǒng)，轉霎時你就完成了寰球性規(guī)?；l(fā)展?！?/p>

在谷歌于2008年以42億美元收購美國網(wǎng)絡廣告公司DoubleClick進程中，尼爾·莫漢(Neal Mohan)施展了重要作用。莫漢示意，在整合諸如維斯利·錢這類A型人才進程中，谷歌有其唯一無二的模式。莫漢說：“在咱們加盟谷歌之初，通行的做法是，讓DoubleClick成為AdSense業(yè)務的下屬部門，畢竟AdSense業(yè)務規(guī)模比咱們大得多。但他們沒有這樣做，而是讓我同時擔任這兩個部門。這就闡明他們對我十分信賴。你剛剛收購了一家外部公司，然后就把外圍業(yè)務交由一個外人治理。我感覺這正是谷歌取得勝利的秘訣所在：疑人不用，用人不疑?！?/p>

但是對于谷歌企業(yè)文明最難答復的一個成績是，在以后經(jīng)濟環(huán)境不佳情況下，不同業(yè)務能夠會出現(xiàn)齊全不同的結果。假設谷歌盈利才能自身不高，則該公司企業(yè)文明具有的寬容成分就會少了許多。谷歌并購部門主管戴維·勞對此示意：“谷歌創(chuàng)建初期，在公司沒有更多資源前提下，就十分器重長期發(fā)展策略的制訂。谷歌最初200名員工的致力，為公司企業(yè)文明定下了基調。谷歌創(chuàng)建的目標，就是為了扭轉世界?！?/p>

這種情況也實用于社交運用開發(fā)商Slide，該公司于2020年被谷歌以2.28億美元收購。Slide開創(chuàng)人馬克斯·萊弗琴(Max Levchin)曾在Paypal就任，并對谷歌正試圖大力進入的社交網(wǎng)絡業(yè)務有著獨到見地。但是一年之后，谷歌封閉了Slide，萊弗琴隨后從谷歌離任。這種結果似乎也表明，谷歌經(jīng)過收購模式進入新市場的難度的確不小。

對于許多企業(yè)而言，他們在實現(xiàn)對外部公司的收購后，所面臨的重要難題之一是：如何讓那些守業(yè)者在保持狂熱守業(yè)肉體的同時，又能融入更大規(guī)模的企業(yè)治理結構當中，且不成為“搗亂者”。

從2002年起至今，谷歌已經(jīng)收購和整合的公司數(shù)量已超過220家。谷歌聯(lián)結開創(chuàng)人佩奇于2022年4月出任公司CEO后，他砍掉了一些小名目，并將谷歌各項業(yè)務重組為8個外圍產(chǎn)品部門。在下圖顯示的一切公司中，都已被整合到這8個部門當中，珠海翻譯服務，但這些被收購對象的最終歸宿，卻并不肯定與谷歌最初預想指標相分歧。

佩奇于2022年4月出任谷歌CEO后，他顯然贊同上述認識。佩奇上任之初，就末尾對谷歌各項業(yè)務停止重組，并使業(yè)務方向專一于產(chǎn)品開發(fā)。佩奇對原有財務、法務、市場等職能部門停止了調整，并將谷歌重新劃分為8個次要部門：移動、社交、Chrome、Youtube、廣告、搜尋以及天文商務(GeoCommerce)。

美國危險投資公司FirstMark Capital科技投資者勞倫斯·萊尼漢(Lawrence Lenihan)示意：“我個體以為，平均看來，谷歌的小型并購置賣效果相對較好。假設所并購產(chǎn)品沒能遭到市場歡迎，谷歌仍能獲得相干人才。這種情況就好比上行保護(downside protection)。這類人才在諸如谷歌之類的平臺上，假設失去良好發(fā)展機會，就能產(chǎn)生數(shù)百萬美元的利潤?！?/p>

谷歌并購部門高管拉姆齊·阿靈頓　

但最終促使麥克倫頓及其團隊情愿加盟谷歌的要素并不是金錢，“咱們對于谷歌提出的收購價錢及財務時機都沒有底。而咱們情愿加盟的理由是，谷歌對于規(guī)?；鸭瘮?shù)據(jù)很感興味?！?/p>